決める

K 社は今年で創業100年の老舗であるが、創業100年を機会に経営の型を「衆知経営（＝衆知を集めて経営を行う）」の型に変えていこうとして一枚岩会議Ⓡを導入している。

「衆知経営ができている状態を定義すると？」という私の問いに対して、 11人のメンバーが議論を重ね、そろそろ一言集約がまとまろうとしていたとき。常務が「意思決定ができているを、意思統一ができているに変えたらどうか」という案を出してきた。書記係が模造紙に書かれていた意思決定の文字の下に意思統一と文字を加えて議論が進行していった。

「常務、さきほど意思統一にしたらどうかという意見を出されましたが、その理由を教えていただけますか？」常務の返答を聞きながら、さいたま市の N 社のことを思い出し、お伝えした。

「N 社は昨年で50周年を迎え、御社と同じように一枚岩会議Ⓡを導入した企業です。 目的は100年企業を目指して経営改革に取り組むことで、グループ年商70億円を100億円にしたいという目標を持っていました。セッション1の2日目、この売上目標100億円をいつ達成しますか？と、私は8人の役員に問い、8人それぞれがポストイットカードに書き込みました。もっとも遅い年度を書いた方は2034年度でした。

創業60年に達成したいと言っていました。もっとも早い年度を書いた方が2人。社長と筆頭常務が2027年度とお書きになりました。そして議論の末、2027年度に売上目標100億円を達成すると決めました。」

「2025年2月、 N 社の経営企画部長に一枚岩会議Ⓡの際に確認しました。3年プランでは、2027年度の売上計画は100億円に到達しますか？と。余裕で達成します！と返ってきました。」

私たちは何かを決めるプロセスにおいて、まずよく「考えて」から、そして整えて、それから決めることが多いのではないでしょうか。ですが、世の中で目覚ましい成果をあげる人や組織は、まず「決める」 、そして整える、このようにやっているようです。

N 社の8人は、私が問うた時点でどのように達成しようか？というプランは検討していません。2027年度に達成すると決めた後、それをどのように達成するのかについて話し合っています。そして達成への道筋を整えています。彼らはグループ売上100億円の達成が見えた今、目指す目標は2034年度に200億円となりました。

K 社は、私たちの衆知経営ができている状態を「意思決定ができている状態」と決めて、出発した。