組織の制限的な観念
500㎖のペットボトルの首の部分を持って逆さにしてみると、 ボトルのネック（首） で液体の量が制限されていることがわかる。 いわゆる、ボトルネックだ。私たちにとってペットボトルの飲料はボトルネックがあるからこそ中の液体を飲みやすくなっているが、企業にとっては仕事の流れを急激に狭めてしまい、業務プロセス全体の効率を妨げていて成果を阻んでいることになる。私たちが提供している一枚岩会議Ⓡでは、業務プロセス上のボトルネックを止まって観て、検討してもらうことがある。
さいたま市にある N 社の PM 本部の一枚岩会議
さいたま市にある N 社の PM 本部の一枚岩会議Ⓡでも、業務プロセス上のボトルネックを取り扱った。営業から管理のすべてのプロセスをポストイットカードに書き、どこにボトルネックがあるのかを明らかにしていった。結果として、ホワイトボードを４枚使った超大作となり、全貌が明らかになった。55年の歴史において、営業と管理を一つの組織にしたり、営業と管理を別の組織にしてみたりと試行錯誤を繰り返してきた。その都度、 検討し、議論し、どちらがいいのかを考えて、組織をつくってきた。そしてうまくいっていなかった。「それは過去にやってみてうまくいかなかった」という組織にとっての観念ができあがった。
PM 本部メンバーの10人が一度に全プロセスを見ることを通して、どんな組織にしたら業務の流れがスムーズになり、顧客の要望にスピーディーに応えることが出来るのかが理解できた。そして本部長が結論を下した。「営業と管理の一体型組織にして、もう一度やってみよう！」
京都市の自動車販売会社の一枚岩会議Ⓡ
京都市の自動車販売会社の一枚岩会議Ⓡでは、5人のメンバーが設定した目標を達成するためには、ある部門に対して業務の改善を働きかけなければならない事態が発生した。しかし、彼らが言うには、この業務の改善は3年間で36回行われてきた会議で指摘してきたことであり、改善は無理であるということであった。よって、我々が勝つためにやりたいこと、やるべきことのリストには入っていながら、優先順位でトップになることはなかった。「私が外部者としてみる限り、この部門に対するアクション以外、 すべてが優先順位は低く見える。この部門への業務改善をどのように提案するかの議論に入りましょう！なんか、私がワクワクしてきた！」
この介入によって、5人のメンバーは強制的に検討に入ったわけであるが、時間が経つにつれて表情は明るくなり、議論も活発で、いかにこれまで苦労してきたかの話も出るようになった。一気に5人の関係性が高まっていった瞬間であった。
組織の制限的な観念によって、本来ならば着手すべきことに着手できなかったり、 そのことによって組織にとって重要な目標に向かえなかったりするものだ。そしてそこを突破するきっかけによって、組織は大きく前進するものだ。
